Os 9 Pecados Capitais das Startups
O Jardim das Delícias, obra de Hieronymus Bosch
Steve Blank é autor do livro Do Sonho à Realização em 4 Passos (The 4 Steps to The Epiphany), leitura essencial para quem quer empreender.
Finalmente uma leitura que nos faz entender que não adianta um produto teoricamente bem feito (hipótese!) se a gente não sair do nosso escritório para conversar com nossos clientes e saber o que ELES querem comprar de nós.
Pra mim este livro foi a cola que faltava entre Startups e Vendas, a ideia da Descoberta de Cliente (Customer Development) tem exatamente TUDO A VER COM MARKETING!
Este são os 9 pecados capitais das startups, segundo Steve Blank, que resumem as ideias centrais do livro.
1. Supor que você sabe o que o cliente quer
O primeiro e mais mortal pecado é a crença por parte da liderança de que ele ou ela entende perfeitamente quem é o seu público, sabe do que ele precisa e como vender para ele.
No primeiro dia, uma startup é uma iniciativa baseada na fé e construída a partir de suposições.
Para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas suposições em fatos o mais rapidamente possível, saindo do escritório para confirmem com os clientes se suas hipóteses estão corretas, rapidamente adaptando as que estiverem erradas.
2. Achar que sabe que funcionalidades construir
Os fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, assumem que sabem todas as funcionalidades que eles precisam.
Então eles especificam, projetam e constroem um produto inteiro usando métodos tradicionais de desenvolvimento, sem nunca deixar seu escritório.
Sem contato direto e contínuo com o cliente, não dá para saber se essas funcionalidades realmente vão ser atrativas
3. Focar na data de lançamento
Tradicionalmente, Engenharia, Vendas e Marketing sempre se orientam segundo a inadiável data do lançamento.
A data de lançamento e a primeira entrega ao cliente são simplesmente as datas em que a equipe de desenvolvimento do produto acredita que a sua primeira versão comercializável está “pronta”, só que isso não significa que a empresa entende seus clientes ou a forma de vender para eles
4. Enfatizar execução em vez de testes, aprendizagem e repetição
Empresas estabelecidas executam modelos de negócio onde clientes, problemas e funcionalidades do produto são todas conhecidas.
Startups, por outro lado, tem a necessidade de operar em no modo de “busca”, à medida que eles testam e provar cada uma de suas hipóteses iniciais. Elas aprendem com os resultados de cada teste, refinam suas hipóteses, e testam novamente, tudo em busca de um modelo de negócios repetível e escalável, e rentável.
Na prática, as startups começam com um conjunto de estimativas iniciais, a maioria das quais vai acabar sendo incorreta. Focar a execução e entrega de um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais não testadas é um caminho direto para fechar as portas da empresa.
5. Bolar um plano de negócios que não permite tentativa e erro
Planos de negócios e modelos de desenvolvimento de produtos tradicionais têm uma grande vantagem: eles fornecem à diretoria e aos fundadores um caminho certeiro, com metas claramente definidas que a diretoria presume que poderão ser alcançadas.
O progresso financeiro, por exemplo, é rastreado usando métricas como declaração de renda, balanço e fluxo de caixa.
O problema é que nenhuma dessas métricas são muito úteis, afinal, não medem o progresso visando o único objetivo da sua startup: encontrar um modelo de negócios repetível e escalável.
6. Confundir cargos tradicionais com as necessidades de uma startup
A maioria das startups simplesmente pega emprestado títulos de cargo de empresas estabelecidas, que já tem um modelo de negócio conhecido.
O termo “vendas” em uma empresa já existente refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem compreendido dos clientes com apresentações padronizadas, preços, termos e condições.
Startups por definição têm poucos desses componentes, se é que possuem algum. Na verdade, eles deverias estar fora do escritório procurando por eles!
O processo de descoberta do cliente exige que as pessoas se sintam confortáveis com a mudança e o caos, em aprender com seus erros e que estejam também à vontade trabalhando em situações de risco e instáveis, sem um roteiro predefinido.
7. Agir com base em um plano de vendas e marketing
Contratação de executivos com os títulos de certos, mas as habilidades erradas, leva a mais problemas. Eles logo contratam uma equipe de vendas e marketing de “alta potência”, que entra prematuramente na folha de pagamento para executar o “plano”.
Os executivos e membros do conselho, acostumados a métricas de desempenho, vão focar na execução das atividades planejadas porque isso é o que eles sabem como fazer (e eles acreditam que foi pra isso que foram contratados). Claro que, em empresas estabelecidas com os clientes e mercados conhecidos, este enfoque faz sentido.
Até mesmo em algumas startups em “mercados existentes”, onde clientes e mercados são conhecidos, isto poderia funcionar. Mas na maioria das startups, medir o progresso contra o lançamento de um produto ou plano de receitas é simplesmente falso progresso, uma vez que isso acontece em um vácuo total, onde falta feedback de clientes reais e repleto de suposições que pode estar erradas.
8. Pressupor o seu sucesso e, assim, dimensionar sua empresa prematuramente
O plano de negócios, a sua previsão de receita e o modelo de introdução do produto assumem que cada passo uma startup leva ao próximo nível, com rendimentos entrando perfeitamente e sem problemas.
Este modelo deixa pouca margem para erro, aprendizagem, iteração, ou feedback do cliente.
Até mesmo os executivos mais experientes são pressionados a contratar mais pessoal de acordo com o plano, independentemente do progresso. Isso leva ao próximo desastre nas startups: escalonamento prematuro.
9. Gerir pela crise, o que leva a uma espiral da morte
As consequencias dos erros que a maioria das startups cometem no início começam a aparecer logo nas primeiras entregas ao cliente, quando as vendas não acontecem de acordo com “o plano”. Pouco tempo depois, o vice-presidente de vendas provavelmente é demitido como parte da “solução”.
Um novo VP de vendas é contratado e rapidamente conclui que a empresa simplesmente não entendia seus clientes ou como vendê-los. Desde que o novo VP de vendas foi contratado para “consertar” as vendas, o departamento de marketing deve agora responder a um gerente de vendas que acredita que tudo o que foi criado anteriormente na empresa estava errado. (Afinal de contas, ele obteve o cargo do vice-presidente demitido, certo?)
As premissas em um plano de negócios são apenas uma série de hipóteses não testadas. Quando os resultados reais entram em cena, as startups inteligentes mudam seu modelo de negócios com base nos resultados. Não é uma crise, é parte do caminho para o sucesso!
Artigo original: http://steveblank.com/2012/05/14/9-deadliest-start-up-sins
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